核、核能、核武器等。无论是工业能量或是战争武器，迄今为止，地球上还没有什么超过核威力的东西出现。核是当今世界最政治化最敏感性的武器。以核制胜和控制核扩散是一个全球性的战争营销话题。将“归核制胜”用在酒类经销商的可持续性营销策略中，也就是80：20原理的巧妙使用。将80%的资源和精力用在20%的核心竞争力上，从而形成绝对优势制高权，创造出80%的绩效，在余下的资源和精力上进行纵深发展、整合延伸和覆盖，进而达到100%的整合成功。如何展开“归核制胜”－－

 

A、找准核心厂家：通过对你所辖市场的定性定量调查，找出适合于你拥有渠道资源推广的产品价格层面，找出哪一类产品适合于该市场。假如要作总代理你就要看目标类品牌中哪一个能成为综合指定消费前三名，如果成为前三名是可行的，那么你也就找到了核心厂家。切记，如果展开整合营销攻势，不能进入前三名的品牌都是赔钱的。核心品牌威慑力依次为：第一名、第二名、第三名；

 

B、核心厂家对你所辖市场的定位：你选准了核心厂家只是你的单相意愿，关键要看你与厂家沟通后厂家是否将你的市场作为其核心市场，就是整合推进的品牌市场而非游击市场；

 

C、定位核心产品：并不是核心厂家的所有产品都是适合你的市场的重点产品。核心产品一般不超过三个，分别为形象产品（如金六福五星）、主导产品（如金六福三星）、规模产品（如金六福的一星）；

 

D、提前沟通并解决厂商双赢的核心矛盾；

 

E、抓准抓稳核心渠道的推广：中高档酒类产品导入期必须由终端消费渠道餐饮店拉动。简单地说：导入期抓餐饮，进入前三名并稳健地进入成长期方可跟进商超，成熟前期跟进批零。然而归核制胜并不是一成不变的，核心在可持续的发展中也会发生变化的，要作到永远归核制胜下的可持续性发展，就要动态地对待和调整“归核制胜”的方向以达到精确；

 

五、     动态对待核心厂家及产品

 

  几年前的核心厂家现在可能由于其人事的变动、产品政策的变化、产品生命周期的规律性衰落等原因导致此时已不是该市场的核心，并且已成为你可持续性发展的桎梏，怎么办？这就要求你从整合的角度分析和掌握你战略合作伙伴的动态，该调整时就调整。因为双方合作的初衷和永恒的目标是可持续性发展，调整合作核心，在人文上可能有些难为情，但在商业上却是正常的。至于在什么时候怎么把握尺度，我想所显示的应该是经销商的胆商、情商和智商的整合能力了。

 

  其实所谓的可持续性发展，就是一段与另一段有机的整合和相连。